PE Notes · 경영
OKR과 BSC
도전적 목표와 핵심 결과로 정렬하는 OKR과, 네 관점 균형의 BSC를 비교하고, 함께 쓰는 법과 도입 실패를 정리합니다.
연간 전략 표는 방향을 주지만, 이번 분기에 무엇을 버릴지는 잘 안 적습니다. 은 목표(Objective)와 핵심 결과(Key Results)를 짧게 연결해 조직·팀·개인을 같은 창에 올립니다. 가 균형을 재는 연간 프레임이라면, OKR은 그 안에서 한 분기 집중입니다.
목표와 측정 가능한 결과
기원은 Intel의 Grove, 보급은 Google의 Doerr로 적습니다. Objective는 ‘무엇을’에 대한 정성·도전 문장이고, Key Results는 ‘어떻게 증명할 것인가’의 정량 3~5개입니다.
특성은 셋입니다. 스트레치로 60~70%면 성공으로 보고, 전사에 공개해 정렬하며, 분기에 다시 씁니다. 100% 달성은 목표가 작았다는 신호로 읽습니다. 보상 공식에 넣지 않는 편이 도전을 지킵니다.
작성은 하게 KR을 가릅니다. 같은 결과를 두 KR이 세면 안 됩니다. 예: “고객이 다시 여는 앱을 만든다”에 MAU, 스토어 평점, 잔존·매출 같은 서로 다른 증거가 붙습니다.
비교하고 한 해에 같이 쓴다
| 비교축 | OKR | BSC |
|---|---|---|
| 주기 | 분기 | 연간 |
| 방향 | 상향+하향 | 주로 하향 |
| 달성 | 60~70% 도전 | 100% 목표 |
| 구조 | O당 KR 소수 | 4관점 다수 KPI |
| 보상 | 분리 권장 | 성과급과 자주 연결 |
| 조직 | 실험·변화 | 안정 운영·공공 |
BSC 고객 칸의 만족 가 있으면, 1분기 Objective는 불만 원인을 지우는 문장이 되고, KR은 응답 시간·반복 유형·NPS 같은 증거입니다. 통합 효과는 전략 방향 안에서 실행이 흔들리지 않는 것입니다. 의 운영 칸도 같은 방식으로 분기 OKR을 받습니다.
자리를 바꾸면 실패합니다. OKR을 연간 평가표로 쓰거나, BSC 네 칸을 매주 고치면 둘의 장점이 사라집니다.
실패는 형식에서, 성공은 점검에서
실패 패턴은 세 가지가 반복됩니다. KPI처럼 안전한 목표만 쓰고, KR을 성과급에 묶어 도전을 피하며, 분기 초에만 작성하고 Check-in이 없습니다.
성공 요소는 CEO OKR 공개(위 방향 + 아래 실행), 주간 KR 장애 논의, 분기 회고를 다음 목표에 반영하는 일입니다. 테크 기업에서 표준처럼 쓰이다가 국내 IT·일부 제조 사업부로 옮아가고, 전통 조직은 평가 제도와 충돌을 먼저 풀어야 합니다.
답안은 O+KR 구조, 60~70%, 보상 분리, BSC와의 주기·균형 차이, ‘BSC 방향 + OKR 실행’ 한 줄을 표에 올립니다.