PE Notes · 사업관리
프로젝트·프로그램·포트폴리오
일시적 산출의 프로젝트, 시너지 편익의 프로그램, 전략 가치의 포트폴리오를 성공 기준·변경·PMO와 같이 비교합니다.
프로젝트가 끝나면 팀은 흩어지고, 포트폴리오는 전략이 바뀌기 전까지 남습니다. 이 올리는 위계는 세 층입니다. 프로젝트는 유한한 고유 산출, 은 따로 하면 안 나오는 편익을 위해 묶은 관련 사업, 는 전략에 맞춰 고르고 줄 세우는 집합입니다. 위는 가치, 아래는 인도입니다.
세 층의 비교
프로젝트의 성공은 범위·일정·원가입니다. 프로그램은 산출이 모여 생기는 편익입니다. 포트폴리오는 와 전략 기여입니다. 변경도 층마다 다릅니다. 프로젝트는 기준선을 지키고, 프로그램은 편익이 커지면 받으며, 포트폴리오는 전략이 바뀌면 구성 자체를 바꿉니다. 기간은 프로젝트가 짧고, 프로그램은 길되 끝이 있으며, 포트폴리오는 전략 수명과 같이 갑니다.
계획의 두께도 다릅니다. 프로젝트는 일정과 원가가 촘촘하고, 프로그램은 의존·위험·편익이 굵으며, 포트폴리오는 재원과 우선순위입니다. 관리자 이름만 바꿔 적으면 답이 아닙니다. 초점이 산출인지 편익인지 가치인지를 표에 올립니다.
| 비교축 | 프로젝트 | 프로그램 | 포트폴리오 |
|---|---|---|---|
| 범위 | 정의된 산출 | 넓고 점진 | 전략에 따라 재구성 |
| 기간 | 시작·끝 | 장기·유한 | 지속 |
| 성공 | 삼중 제약 | 편익 | 전략·ROI |
| 변경 | 최소화 | 편익 관점 | 전략 관점 |
| 관리자 | PM | 프로그램 매니저 | 포트폴리오 매니저 |
편익과 우선순위
프로그램은 관련 프로젝트를 한 위험에 묶습니다. 채널 앱, API, 보안을 따로 끝내면 모바일 경험이 안 열립니다. 같이 봐야 이 생깁니다. 교육·이행이 빠지면 시스템은 켜져도 업무는 안 바뀝니다.
포트폴리오는 후보를 모으고, 전략 부합·이익·위험으로 줄을 세우며, 사람과 예산을 나눕니다. 실적이 나쁘거나 전략이 바뀌면 죽입니다. 자원 경쟁을 프로젝트끼리 해결하라고 두면 목소리가 큰 쪽이 이깁니다.
PMO가 붙는 자리
는 층에 따라 얼굴이 바뀝니다. 지원형은 템플릿과 코칭, 통제형은 방법과 보고의 준수, 지시형은 직접 수행입니다. 포트폴리오 PMO는 전략과 구성의 정렬을 봅니다. 세 층을 한 사무실 이름에 몰아 넣으면 역할이 흐려집니다.
공공 정보화는 상위 계획이 포트폴리오에 가깝고, 단위 사업이 프로그램, 시스템 구축이 프로젝트입니다. 답안은 위계 한 줄, 비교 표, 편익 예, PMO 유형을 한 장에 닫습니다.